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中國移動渠道體系轉型：面向終端銷售與流量經
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渠道，曾經是中國移動引以為傲的競爭利器：不但很好的促進了自身業務的發展，也在一定程度上限制了競爭對手的前進步伐。但伴隨著3G用戶滲透率的快速增長，中國移動原有的渠道規模優勢在逐漸減弱。
在2G時代，渠道規模與滲透率是運營商競爭的焦點，因為這意味著有更多的潛在用戶可以隨時隨網買卡入網；但在3G時代，三大運營商的移動通信用戶已經接近11億，市場滲透率已經超過100%。新增入網用戶在很大程度上是由明星終端、合約計劃來驅動的。
中國移動某位副總裁也在日前明確指出，要將渠道作為關鍵抓手，推進渠道體系面向終端銷售、流量經營進行全面轉型。業內人士指出，在3G時代，終端與合約已經成為面向客戶銷售的主產品，終端成為綁定客戶的關鍵手段，運營商要掌控市場就必須全面介入終端運營。終端同樣也是移動互聯網的主要入口，爭奪移動互聯網入口成為大市場環境下競爭焦點，是運營商流量經營的基礎。
困境
為了在新的市場競爭環境下維持核心競爭優勢，各運營商加大了渠道終端的投入與競爭，中國移動也進行了很多嘗試，如政企客戶渠道招募、電子渠道升級等，雖然取得了一定的成績，但依然面臨著不小的困境。
首先的問題來自渠道自身的多樣化與差異化發展趨勢：隨著全業務運營和3G服務的推廣，渠道體系增加了很多新興業務的營銷及服務；在差異化方面，眾多通信業務加載到渠道體系，使渠道特征各異，分散管理模式淡化了中國移動在渠道建設中的主導作用。
其次是渠道形態的變化，互聯網催生了電子渠道，而移動互聯網則催生了移動渠道。除了誕生新型的電子渠道，在實體渠道也體現出電子化、信息化趨勢，如信息化營業廳建設等。在這方面，中國移動的起步較聯通要晚。以中國聯通為例，中國聯通電子渠道中心已經成為其重要的支柱。
第三是渠道運營重心的變化，在2G時代，實體渠道在很大程度上是方便用戶入網，但隨著個人移動通信滲透率的不斷提升，新增不可避免地面臨瓶頸。相對于數量較小的新增用戶，龐大的存量用戶有著巨大的商業價值；對存量客戶的運營將成為飽和市場環境下渠道運營的重心，也是中國移動社會渠道轉型方向。
第四是渠道運營效能的把控，除了自有渠道之外，社會渠道逐利性非常強，對盈利的追求從來沒有放松過。由于市場環境的變化以及自身能力的欠缺，渠道商盈利難度加大，對渠道的效能要求增加。特別是由于TD產業鏈的后發劣勢，很多社會渠道的預期收入不足，沒有明顯的動力去銷售TD終端產品。
變革
面臨著這些困境，中國移動已經開始著手進行調整。在日前召開的中國移動渠道工作電視電話會議上，終端銷售和流量經營被明確提出，也成為了此輪轉型調整的關鍵詞。
而要落實這兩個關鍵詞，就要求中國移動渠道體系中的自有營業廳、社會渠道和電子渠道三駕馬車在各有側重點的前提下，實現齊頭并進同步發展。
其中，自有營業廳被定位為終端合約計劃銷售的核心渠道，現階段要快速提升合約終端銷售能力，全面開放裸機銷售。在運營方式上，則加快實施集中化運營、扁平化管理，推進全網渠道兩級連鎖化經營。
社會渠道則是拉動終端銷量的主要力量，中國移動將全面開展合約計劃和裸機的銷售，并推動TD終端社會化銷售的進程。運營管理方式上，則進一步加強酬金的集中化、規范化管理，提高運營效益。
中國移動總裁李躍就曾表示，中國移動將采用統一合約計劃、統一酬金政策、統一銷售模式、統一結算流程、統一合作權益的模式與社會渠道合作，在今年將社會渠道承載的TD終端銷量提升至50%。
電子渠道則被定位為成為公司產品宣傳、客戶服務以及非實物類產品銷售的主渠道，同時增強線上線下的終端協同銷售能力。運營方式上，要推進運營管理模式和組織架構轉變，加快實施集中建設、兩級運營。

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